Themen- und Aufzählungszeichen-Generator

Liebe Absolventinnen und Absolventen, werte Kollegen und Kolleginnen,

heute stehen wir hier zusammen, um einen bedeutenden Meilenstein in Ihrem Berufsleben zu feiern. Ein Moment, der nicht nur das Ende einer Reise markiert, sondern auch den Beginn von neuen Abenteuern, Herausforderungen und Möglichkeiten.

Der Monat September steht nicht nur im Zeichen von Ausbildungs-, Studien- und Lehrgangsabschlüssen, sondern auch für die Hauptlesezeit von Weintrauben. Daher möchte ich meine Ansprache mit einer kleinen Geschichte untermalen, einer Metapher, die mir zu diesem besonderen Anlass in den Sinn kommt: die Entstehung eines aromatischen Weines.

Stellen Sie sich vor, wie eine zarte Weinrebe im Frühjahr keimt. Sie braucht Licht, Wasser und die richtige Pflege, um zu wachsen. So wie diese Pflanze auf ein starkes Fundament angewiesen ist, so benötigen auch Sie, die Sie heute hier stehen, eine solide Basis, um in der Welt der Polizei zu bestehen.

Man kann sagen, dass jeder und jede einzelne von Ihnen dieses Fundament im wahrsten Sinne des Wortes von Hause aus mitbrachte und Einige unter Ihnen, die vorhandene und erweiterte Basis im Rahmen des Aufstiegslehrgangs nutzen und verfestigen konnten. Denn genauso wie die zarte Pflanze des Weines wurden auch Sie mit viel Hingabe gehegt und gepflegt.

Dennoch ist der Weg vom zarten Trieb zur Rebe, die voller Trauben hängt, nicht einfach. Es gibt Stürme, unerwartete Wetterwechsel und andere Hindernisse. Aber mit jeder Hürde wird die Pflanze stärker und reifer.

Und jetzt, wo die Reben voller Trauben hängen, soll daraus natürlich ein guter Tropfen entstehen. Es beginnt mit einer sorgfältigen Auswahl der Trauben. Jede Traube ist einzigartig, jede hat ihre eigene Geschichte. So wie sie – jede und jeder von Ihnen bringt etwas Besonderes mit in unseren Beruf. Ihre unterschiedlichen Hintergründe, Erfahrungen und Träume werden die Grundlage dafür sein, wie Sie ihre Aufgaben als Polizeibeamte erfüllen.

Im nächsten Schritt wird die Traube gepresst. In gewisser Weise erinnert mich dieser Prozess an Ihren bisherigen beruflichen Werdegang. Dieser Prozess ist oft schmerzhaft. Er symbolisiert die Herausforderungen, die Sie, liebe Absolventinnen und Absolventen während der letzten Monate und Jahre durchlebt haben. Es gab lange Nächte des Lernens, stressige Prüfungen sowie viele Einsatz- und Kommunikationstrainings, um Sie für die kommenden Situationen zu wappnen. Auch Momente des Zweifelns wird es gegeben haben – aber all das hat Sie geformt.

Doch dieser Druck ist notwendig, um die Essenz der Traube zu extrahieren. Ähnlich müssen auch Sie sich diesen Anforderungen stellen, um Ihren Charakter zu entwickeln und zu wachsen.

Nach dem Pressen erfolgt die Fermentation. Hier beginnt der eigentliche Zauber. Die Traube verwandelt sich, sie reift, entwickelt Aromen und Tiefe. Auch Sie befinden sich nun in einer Phase der Reifung. Die Welt da draußen ist komplex, voller Herausforderungen, die oft mehr verlangen, als Sie glauben, dass Sie geben können.

In Klausuren hatten Sie bisher drei Stunden Zeit, um eine rechtliche Abhandlung zu Papier zu bringen. Doch nun, wenn Sie aus der geschützten Atmosphäre der Hochschule in der Realität, nämlich in den verschiedenen Organisationseinheiten ankommen und ihren Dienst aufnehmen, werden Situationen auf Sie zukommen, in denen Sie in Sekundenbruchteilen Entscheidungen treffen müssen. Diese Entscheidungen können jederzeit von enormer Tragweite sein und ich weiß, das mag einschüchternd erscheinen oder Sie an Ihre Grenzen bringen. Aber genau in diesen Momenten werden Sie wachsen.

Denn genau wie der Wein, der in den Fässern reift, werden auch Sie in den nächsten Jahren und Jahrzehnten durch Ihre Erfahrungen, Ihre Begegnungen und durch Ihre Taten reifen.

Sie werden auf die unterschiedlichsten Menschen aller Couleur treffen und ja, nicht alle Ihrer Entscheidungen werden Ihr Gegenüber glücklich machen. Aber genau deshalb werte Kollegen und Kolleginnen denken Sie daran, seien sie empathisch, hören Sie zu und verstehen Sie, dass in jeder Situation und hinter jedem Menschen eine Geschichte steckt – eine Geschichte, die es wert ist, gehört zu werden. In diesen Momenten werden Sie Erfahrungen sammeln und daraus Ihre Lehren ziehen. Saugen Sie alles auf. Noch ein Tropfen Geduld und Leidenschaft dazu und dieses Prinzip wird Ihnen stets als Kompass dienen.

Und während der Wein in der Stille des Kellers ruht, stehen Sie hier und sammeln Ihre Gedanken, Sie reflektieren über das, was Sie bisher gelernt haben, und bereiten sich auf das vor, was Sie bei Ihren neuen Dienststellen und in den verschiedenen Organisationseinheiten erwarten wird.

Schließlich kommt der Moment der Abfüllung.

Sie denken jetzt sicher: „Endlich kommt er zum spannenden Teil der -Weinreise-.“ So ist es!

• Redevariante: Der Wein wird in Flaschen gefüllt, bereit, sein volles Potenzial zu entfalten. Mit Nichten möchte ich jetzt hier einen Bogen schlagen, welcher Ihnen das Bild vor Augen führt, dass ich hier in Ihnen nun jede Menge volle Flaschen stehen sehe. (ein Schmunzeln im Gesicht) Im Gegensatz zu vollen Weinflaschen stehen hier viele motivierte und erwartungsfreudige Polizistinnen und Polizisten, die bereit sind, in die Welt hinauszutreten und Ihre Fähigkeiten einzusetzen.

• Redevariante: Im Gegensatz zu Ihnen wird der Wein in Flaschen gefüllt, bereit, sein volles Potenzial zu entfalten. Aber auch Sie stehen heute hier, ohne ‘Flasch und ohne ‘Fass, bereit in die Welt hinauszutreten und Ihre Fähigkeiten einzusetzen.

Seien Sie sich gewiss, wenn Sie zu uns in die Dienststellen kommen, sind Sie nicht nur Gesetzeshüter, sondern auch Freund, Zuhörer und Mitstreiter. An dieser Stelle möchte ich betonen: Auch in diesem neuen Abschnitt Ihres Berufslebens sind Sie nicht allein.

“Denn halten wir es wie mit dem Wein – er steht nicht für sich allein und will gut verteilt sein.”

Damit möchte ich Ihnen ans Herz legen, Sie sind Teil unserer großen Polizeifamilie. Gerade jetzt, wo Sie zu uns in die verschiedenen Bereiche kommen, gehen Sie offen und ehrlich mit Ihren Herausforderungen oder auch kleinen und großen seelischen Belastungen um. Warum sage ich das zu einem so feierlichen Anlass? Ganz einfach: Weil es dazu gehört!

Seien Sie offen und ehrlich. Lassen Sie sich von Rückschlägen nicht entmutigen. Bitten Sie um Hilfe, wenn Sie sie brauchen. Ihre Kollegen, Ihre Vorgesetzten und Ihre Teams, in denen Sie arbeiten werden, sind da, um Sie zu unterstützen. Nutzen Sie diese Verbindungen, tauschen Sie Ideen aus und lernen Sie voneinander. Seien Sie jedoch auch bereit, Ihr Wissen und Ihren Erfahrungsschatz zu teilen. Unterstützen Sie andere in schwierigen Zeiten. Das ist der Geist der Polizei – ein kollegiales Miteinander in Zusammenarbeit und gegenseitiger Achtsamkeit. Denn Sie sind nun ein weiterer Bestandteil dieser modernen Polizeikultur.

So wie ein guter Wein mit der Zeit besser wird, so werden auch Sie sich weiterentwickeln. Ich wage zu behaupten, dass es in keinem anderen Beruf wie dem unseren eine solch große Vielfalt an Weiterentwicklungs- und vor allem Verwirklichungsmöglichkeiten gibt. Wo sonst können Sie sich als Spezialist in der Verkehrspolizei, der die Herausforderungen von Schwerlasttransporten und Verkehrssicherheit meistert oder als Ermittler in der Kriminalpolizei, der mithilfe modernster Ermittlungsmethoden Täter zur Strecke bringt, entfalten?

Die Möglichkeiten sind schier endlos! Diese Vielfalt ist das, was den Polizeiberuf so aufregend macht.

Diese eben beschriebene Vielseitigkeit ist heute mehr denn je von unschätzbarem Wert. Wir leben in einer Welt, die sich ständig verändert, in der Unsicherheit und Schwierigkeiten an der Tagesordnung sind. Daher ist es umso wichtiger, ein starkes Netzwerk aufzubauen und gegenseitig auf sich Acht zu geben. Darum möchte ich betonen, dass neben dem gesellschaftlichen und dem weltpolitischen Wandel auch wir als Organisation Polizei wandelbar sein und bleiben müssen.

Dazu fällt mir ein Zitat von Aristoteles ein: „Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzen.“

Gerade diese bewegten Zeiten machen es notwendig, gewisse Routinen zu durchbrechen oder gar zu verändern. Sie werden gerufen, um Lösungen zu finden, ganz egal um welches Problem es sich handelt. Im Zeitalter der Digitalisierung kommen auch wir als Polizei Brandenburg nicht umhin, uns dieser dynamischen Thematik anzunehmen. Straftaten werden zunehmend im digitalen Raum begangen. Arbeitsprozesse werden mithilfe von KI optimiert usw.

Unstrittig ist daher, dass auch wir uns auf diese und viele weitere Neuerungen einstellen und unsere tägliche Arbeit vollumfänglich danach ausrichten müssen.

So ist es nur sinnvoll, dass z. B. der „Schriftverkehr“, der bei der Verkehrsunfallaufnahme oder bereits am Tatort anfällt, mittlerweile mit dem Smartphone bearbeitet werden kann. Daraus können wir schließen, dass diese stetigen Veränderungen auch Gutes hervorbringen können, beispielsweise neue Gesetze, erweiterte oder gar neue Eingriffsbefugnisse bis hin zu neuen Führungs- und Einsatzmitteln.

Dadurch können auch wir als Organisation unsere Segel neu ausrichten und diesem Wandel mit offen Augen entgegen segeln. Ich möchte Ihnen ans Herz legen, seien Sie offen für neue Möglichkeiten, wagen Sie es, Risiken einzugehen und seien Sie bereit, sich auf unbekanntes Terrain zu begeben.

Einschub

• An dieser Stelle möchte ich noch einmal den Beginn meiner Geschichte aufgreifen … Neben diesem heutigen freudigen Ereignis musste ich zu meinem Bedauern feststellen, dass es von den … Polizeiobermeisteranwärtern und … Polizeikommissarsanwärtern X % von der sorgfältigen „Auslese“ der Anwärter nicht zur Phase der „Abfüllung“, also der heutigen Ernennung geschafft haben. X % die unserer Organisation zukünftig nicht zur Verfügung stehen und definitiv fehlen werden.

• Diese Größe der Ausfälle bereitet mir erhebliche Sorgen und daher möchte ich mit Verlaub und Blick in Richtung der Politik sowie der Leitung der Hochschule der Polizei Brandenburg diese Gelegenheit nutzen, diese Herzensangelegenheit und die damit verbundenen Fragen in den Raum zu stellen. Ich stelle mir die Fragen, wie wir zukünftig mit dieser

• hohen Ausfallproblematik in der Ausbildung zum m. D. aber auch g. D.,

• dem demografischen Wandel

• sowie den kommenden Generationen mit all ihren Bedürfnissen, wie Work-Life-Balance / Vereinbarkeit von Beruf und Familie,

• einer möglichen inhaltlichen und zeitansatzorientierten Evaluierung des mittleren Dienstes oder auch -möglicher vorstellbarer neuer Außenstandorten unserer Hochschule in anderen Regionen unseres Bundeslandes

umgehen wollen.

Wie können wir als Polizei Brandenburg diesen Verlusten, denn ein enormer Verlust ist jede und jeder potenzielle Kollege, den wir erst gar nicht erreichen und alle die, die es nicht bis zum Ende der Ausbildung und des Studiums schaffen, entgegenzuwirken.

In diesem Zusammenhang sollten auch wir bereit sein, andere, neue oder extravagante Lösungsmöglichkeiten in Betracht zu ziehen. Vielleicht müssen wir mit einem gewissen Maß Risiken eingehen oder uns auf bislang unbekanntes Terrain vorwagen. Aber auf jeden Fall sollten wir mit Blick auf die zukünftige Handlungsfähigkeit unserer Polizei Brandenburg diese Themen gemeinsam angehen.

Doch trotz aller Anstrengungen und Aufgaben, die noch vor uns liegen, möchte ich an Sie gerichtet, liebe Absolventinnen und Absolventen sagen, dass Sie erwartungsvoll und mit Freude in den Dienststellen und Organisationseinheiten erwartet und begrüßt werden.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen, dass Sie nun wie ein edler Wein reifen, dass Sie schwierigen Situationen mit Mut und Entschlossenheit begegnen und dass Sie immer die Hilfe und den Rückhalt finden, den Sie brauchen.

Ich heiße Sie hiermit herzlich willkommen im großen Team der Polizei Brandenburg und bin überzeugt, dass Sie Ihren Beruf mit Bravour ausüben werden.

Ein erster entscheidender Schritt weg von einer individuenzentrierten Sicht hin zu einer Prozessperspektive besteht darin, Führung nicht als etwas zu betrachten, das eine Person „besitzt“, sondern als etwas, das sie sich erst „erwerben“ muss, sprich zugeschrieben bekommen muss. In den Fokus rücken dann diejenigen, die potenziell gewillt sind, Gefolgschaft zu leisten (vgl. Stärkung der Follower-Perspektive). Der Praxis in zeitgenössischen Organisations- und Arbeitskontexten kommt es dabei am nächsten, die Einbettung von Führungsphänomenen in Gruppensettings zugrunde zu legen. Konkret werden wir daher der Frage nachgehen, wie in hier einzelne Mitglieder als Führende hervorgehen können. In der vorwiegend englischsprachigen Literatur ist hier allgemein von Leadership Emergence bzw. Emergent Leadership die Rede. Hierbei muss unterschieden werden, ob es sich bei der entstehenden Form von Führung um eine Einzelführerschaft oder um eine gemeinschaftliche Gruppenführung handelt. Das wird in der Literatur bisweilen vermischt. Zumeist liegt aber eine emergente Einzelführerschaft zugrunde. Das entspricht dem Ergebnis eines neueren Überblicks von Hanna/Smith/ Kirkman/Griffin (2021), die Emergent Leadership entsprechend definieren: „we define emergent leadership as the degree to which an individual with no formal status or authority is perceived by one or more team members as exhibiting leaderlike influence“ (HANNA ET AL. 2021, S. 82). Auch wenn hier bei der Entstehung von Führung die Gruppenperspektive eingenommen wird, ist die letztendlich entstehende Führung selbst als Führungsphänomen nicht auf der kollektiven Ebene angesiedelt. Wie in der vorstehenden Definition von Hanna et al. (2021) ersichtlich wird, geht es hier um ein Individuum, das als führend wahrgenommen wird (emergenter Leader). Davon abzugrenzen sind emergente Führungsprozesse, die in gemeinschaftliche Einflussprozesse münden. Wir haben diese Unterscheidung in Kapitel 4.3 dargelegt (und vertiefen sie später mit dem Fokus auf Shared Leadership in Kapitel 6)

Betrachten wir also zunächst, wie einzelne Personen (Mitglieder von Gruppen oder ähnlichen Kollektiven) als Führende hervorgehen können. Dazu haben wir zwei unterschiedliche, aber gedanklich aufeinander aufbauende Theorieperspektiven, ausgewählt. Zunächst beginnen wir mit einer Forschungsrichtung die auf der älteren Idiosynkrasie-Kredit-Theorie der Führung basiert und die wegweisend für die Idee von emergenter Führung war ( Kapitel 5.2). Im Anschluss daran stellen wir einen theoretischen Ansatz vor, der die Idee von Führung als emergenten Prozess durch die soziale Konstruktion von Leadership-Identitäten neu rahmt und erweitert ( Kapitel 5.3). Trotz ihrer Unterschiedlichkeit, ist es zum Verständnis beider Konzeptionen erforderlich, sich damit vertraut zu machen, was es heißt, dass Führung zugeschrieben bzw. von anderen Mitgliedern wahrgenommen werden muss. Schließlich wird schon in der oben zitierten Definition von Hanna et al. (2021) auf wahrgenommenen (perceived) Führungseinfluss abgestellt. Dass dies nicht reicht, sei hier nochmals betont. Zur Erinnerung: Eine rein wahrnehmungsbezogene kognitive Konzeption von Führung ist eine „entitative“ Sicht ( Kapitel 3.2 und Kapitel 4.3, siehe Feld 1 der VierFelder-Matrix relationaler Führung, Abbildung 7). Dennoch ist es praktisch in Interaktionen ja so, dass derartige führungsbezogene Wahrnehmungs- und Zuschreibungsprozesse stets mitlaufen, wenn auch zumeist unbewusst (man kann nicht „Nicht-Wahrnehmen“). Sie sind somit ein wichtiger Prozess, um Führungsphänomene zu verstehen. Wir werfen daher nachfolgend einen Blick auf Prozesse der Informationsverarbeitung im Führungskontext und fokussieren im Folgenden auf Informationsverarbeitungsprozesse, die insbesondere in Zusammenhang mit impliziten Führungstheorien bis heute umfangreich erforscht sind. Die Idee, Führung als Wahrnehmungsphänomen zu konzipieren ist unter anderem zentral mit Forschenden aus dem Umfeld von Robert Lord verbunden. Die folgende Aussage illustriert den Ausgangspunkt dieser Forschungsrichtung, nach der Führung bzw. Leadership verstanden wird als „the process of being perceived by others as a leader“ (Lord/Maher 1991, S. 11). Allgemein formuliert liegt somit Führung im Auge des Betrachters oder der Betrachterin. Natürlich ist es nicht ganz so einfach. Schließlich sind die Führungskräfte bzw. besser diejenigen Personen, die es werden möchten auch beteiligt. Dennoch sind die Mitarbeitenden bzw. potenziell Geführten zunächst einmal der Ausgangspunkt. Die „Einstufung“ einer Person als Führer oder Führerin ist das Ergebnis eines kognitiven Prozesses (Informationsverarbeitungsprozesses). Eine bedeutsame theoretische Basis für diese Zuschreibungsprozesse bilden die sogenannten impliziten Führungstheorien (Implicit Leadership Theories, vgl. Kenney/Schwartz-Kenney/Blascovich 1996; Weibler 2023, S. 31f.) sowie die damit in Verbindung stehende Theorie der sozialen Informationsverarbeitung (Social Information Processing Theory, vgl. Medvedeff/Lord 2007; Lord/Maher 1991). Diese Wahrnehmung einer Person als Führungsperson erfolgt nicht willkürlich, sondern vollzieht sich nach einem bestimmten Muster (vgl. Medvedeff/Lord 2007). Nur wenn dieser Prozess mit Blick auf die Einordnung in die Kategorie Führer bzw. Führerin positiv abgeschlossen ist, wird die Person als Führungsperson akzeptiert.

Implizite Führungstheorien, die hier zum Tragen kommen, sind eine Unterkategorie impliziter Persönlichkeitstheorien. Vereinfacht können sie als Alltagstheorien über Führung angesehen werden, wobei zumeist die Führungsperson (und weniger das Führungsphänomen als solches) im Fokus steht. Die (potenziell) Geführten definieren unter Bezug auf ein verdichtetes Set an impliziten führungsbezogenen Vorstellungen, ob und in welchem Ausmaß eine Person als Führer bzw. Führerin zu betrachten ist. In Anschlag gebracht wird hier ggfs. zusätzlich, inwieweit ein beobachtetes oder aufgrund eines Ereignisses (Zustand, Vorgang, Ergebnis) erschlossenes Verhalten mit Führung (Führungsverhalten) in Verbindung gebracht werden kann (vgl. Weibler 2023, S. 31ff.). Aufgrund der eingeschränkten Informationsverarbeitungsfähigkeit des menschlichen Gehirns, insbesondere des Kurzzeitgedächtnisses, werden in sozialen Situationen erlernte kognitive Kategorien wie Schemata oder Stereotype des Langzeitgedächtnisses aktiviert, um die ständige Informationsflut überhaupt bewältigen zu können Hierbei kommen prototypische Vorstellungen der Geführten hinsichtlich der erwarteten bzw. erfahrungsgemäß vorliegenden Merkmale und Verhaltensweisen eines Führers bzw. einer Führerin zum Tragen.

Nach Lord/Maher (1991) können bei der Informationsverarbeitung in Zusammenhang mit impliziten Führungstheorien zwei grundlegende Prozesse unterschieden werden (vgl. Van Quaquebeke/Graf 2015, S. 5f.):

• kognitive Informationsverarbeitung auf der Basis von Wiedererkennung,

• kognitive Informationsverarbeitung auf der Basis von Schlussfolgerungen. ad 1) Kognitive Prozesse der Wiedererkennung Im Rahmen der kognitiven Führungsforschung stellen etwa Van Quaquebeke/Graf 2015, S. 6f.) heraus, dass wir schon im Kindesalter kognitive Schemata zur Kategorie „Führer/Führerin“ entwickeln. Bereits Grundschulkinder können hiernach schnell angeben, wer in ihren Augen als „Anführer“ oder als „Nicht-Anführer“ einzustufen ist, und warum sie das so sehen. Im Laufe der Sozialisation und weiterer Erfahrung verdichtet sich diese führungsbezogene Vorstellung zu einem vergleichsweise klaren Führungsprototyp. Auf dieser Basis wird die Wahrnehmung gesteuert und bestimmt, wer als Führer/Führerin erkannt und anerkannt wird. Den Ausschlag geben kann der Gesamteindruck (die sogenannte Gestalt) und/oder ein besonders hervorstechendes Merkmal bzw. eine Verhaltensweise. Je besser die (potenzielle) Führungskraft mit dem kognitiven Führungsprototyp der (potenziell) Geführten übereinstimmt, desto leichter und schneller werden diese Führungseinfluss akzeptieren (siehe Abbildung 9, vgl. Van Quaquebeke/Graf 2015, S. 6). Im Falle von Abweichungen zwischen impliziten Vorstellungen bzw. Führerprototypen und den tatsächlich gezeigten Merkmalen/Verhalten der (potenziellen) Führungsperson fällt es potenziell Geführten bzw. Mitarbeitenden schwer, die Führungskraft als solche (an)zuerkennen Das heißt „Führungsprototypen stellen so etwas wie eine Schublade (im Sinne des Schubladendenkens) dar, in die eine tatsächliche Führungskraft erst einmal passen muss, damit ein Mitarbeiter diese auch (an)erkennt“ (Van Quaquebeke/Graf 2015, S. 6). Die betreffende Person muss diese Merkmale/Verhaltensweisen dabei gar nicht tatsächlich (messbar) besitzen bzw. zeigen. Es geht vielmehr darum, ob sie dieser Person zugeschrieben werden (vgl. Weibler 2023, S. 31ff.). Schyns (2008) hat aufgezeigt, dass implizite Führungstheorien unsere Wahrnehmung einer Person als Führungskraft in ähnlicher Weise lenken wie Stereotype in der Personenwahrnehmung. Für Frauen im Führungskontext sind damit – dies sei bereits an dieser Stelle betont – ungerechtfertigte Benachteiligungen verbunden (vgl. Weibler 2013, 2016, S. 471ff.). Wir werden dies später zusammen mit weiterer Forschung zu Geschlechterstereotypen am Ende dieses Unterkapitels vertiefen (siehe Exkurs zu problematischen Wirkungen von Führungsstereotypen) sowie mögliche Maßnahmen zur Reflexion impliziter Führungstheorien aufzeigen ( Kapitel 7.4). ad 2): Kognitive Prozesse der Schlussfolgerung Bei der zweiten Art der Informationsverarbeitung werden im Gegensatz zu kognitiven Prozessen der Wiedererkennung führungsbezogene Schlussfolgerungen nicht unter Bezug auf kognitive Kategorien sondern unter Bezug auf vergangene Ereignisse vorgenommen (siehe Abbildung 10). Häufig geht es dabei um Erfolge oder Misserfolge eines Teams oder eines Unternehmens, die der entsprechenden Teamleitung oder der Firmenleitung zugeschrieben wird. Im Teamsport ist dieses Phänomen wohl bekannt: Gewinnt das Team, wird der Trainer gefeiert, im umgekehrten Fall wird er gefeuert. Im Führungskontext ist dieses Phänomen als Romantisierung der Führung schon früh (ursprünglich von Meindl/Ehrlich/Dukerich 1985) untersucht worden. Gemeint ist eine tief in unserem kollektiven Bewusstsein verankerte Tendenz und damit den Menschen innewohnende Neigung, Erfolg wie Scheitern von Unternehmen dominant mit einer Führungsperson zu verknüpfen und relevante Kontextfaktoren sowie Beiträge anderer Personen auszublenden (vgl. auch Weibler 2017). Geboren aus der Sehnsucht, „Ordnung in die bedrohliche Umwelt zu bringen“, neigen Menschen dazu, einen „fundamentalen Attributionsfehler“ zu begehen und von einzelnen Personen möglicherweise unabhängige Ereignisse oder nur am Rande bedeutsame mit diesen zu verknüpfen wie beispielsweise organisationalen (Miss-)Erfolg. Das schließt natürlich die Möglichkeit nicht aus, dass es sich auch um eine korrekte Interpretation handeln kann, die Ursachen und Folgen treffend einzuschätzen vermag. Dies zu erklären liegt jedoch außerhalb der Reichweite bzw. Intention der Theorie (vgl. Weibler 2023, S. 33f.). Van Quaquebeke/Graf (2015, S. 8f.) weisen darauf hin, dass eine dergestalt verzerrte Wahrnehmung von Führungskräften selbst von den eigenen Mitarbeitenden, die umfangreiche Informationen über die tatsächlichen Ursachen von Erfolg bzw. Misserfolg hätten, auftritt. Weiterhin würden sogar im Nachhinein – etwa im Erfolgsfall – Charismazuschreibungen erfolgen, die zuvor nicht vorhanden waren aber dem idealen Führungsprototyp der Mitarbeitenden entsprechen würden (vgl. Schyns/Felfe/Blank 2007; Van Quaquebeke/Graf 2015, S. 9). Mit dem Bewusstsein über derartige zumeist unbewusst ablaufende Wahrnehmungs- und Zuschreibungsprozesse wenden wir uns nun dem ersten gruppenbezogenen Ansatz zur Entstehung von Führung zu. Der idealtypische Ausgangspunkt ist ein Gruppensetting ohne vorab festgelegte (formale) Führungsfunktion. Dies ist eine heutzutage vor allem mit der Rede von selbstorganisierenden Teams und agilen Arbeitsweisen aktuelle Konstellation. Was hat dazu eine so „betagte“ Theorie aus den 1960er Jahren zu bieten, die zudem mit der Bezeichnung Idiosynkrasie-KreditTheorie der Führung super sperrig daher kommt?

Der mexikanische Staat scheint den Krieg gegen das organisierte Verbrechen zu verlieren. Etwa 150.000 Menschen starben seit Ende 2006 im Kampf staatlicher Sicherheitskräfte gegen kriminelle Organisationen sowie bei Auseinandersetzungen zwischen rivalisierenden Drogenkartellen; mehr als 40.000 Personen werden vermisst. 2019 wurde mit fast 35.000 Morden bereits im dritten Jahr in Folge ein neuer Höchststand erreicht. Der Trend setzte sich 2020 fort. Rund 60% der Morde gehen auf das Konto des organisierten Verbrechens.

Ursächlich für den hohen Blutzoll ist nicht nur der Drogenhandel, sondern zunehmend die voranschreitende Fragmentierung des organisierten Verbrechens. Kämpften ursprünglich eine Handvoll Kartelle um die Kontrolle über Drogenrouten und zentrale Umschlagplätze, so sind Schätzungen zufolge inzwischen hunderte Gruppen landesweit in eine Vielzahl krimineller Aktivitäten verwickelt, darunter Mord, Entführung, Erpressung, Raub, Menschenhandel, Waffenschmuggel, Prostitution, Dokumentenfälschung, Produktpiraterie und der Verkauf von Treibstoff und Gas, die in riesigen Mengen aus den Pipelines der staatlichen Erdölfirma PEMEX abgezapft werden.

Dadurch werden immer neue Landesteile erfasst. In den vergangenen Jahren kam es im zentralmexikanischen Bundesstaat Guanajuato zu einer regelrechten Explosion der Gewalt. Das lokal verwurzelte Cartel de Santa Rosa de Lima (CSRDL) machte dort lange Zeit enorme Profite mit dem Diebstahl von Treibstoff aus Pipelines und Raffinerien. Durch Guanajuato verlaufen aber auch zentrale Schmuggelrouten des Cartel Jalisco Nueva Generación (CJNG), das in wenigen Jahren zur gefährlichsten Organisation des Landes aufgestiegen ist und seinen Einfluss über weite Teile Mexikos ausgebreitet hat. Zwischen beiden Gruppen entbrannte ein blutiger Kampf um die Kontrolle des Gebietes. Anfang 2019 sagte Mexikos neue Regierung dem Treibstoffdiebstahl den Kampf an und erhöhte den Druck auf das CSRDL. Im August 2020 wurde der Anführer der Gruppe verhaftet. Die Gewalt in Guanajuato ist in der Folge weiter angestiegen.

In anderen Landesteilen hat der Staat sein Gewaltmonopol schon vor langer Zeit verloren. Im Hinterland von Bundesstaaten, wie Chihuahua, Sinaloa, Durango, Michoacán und Guerrero, werden ganze Landstriche von kriminellen Gruppen beherrscht. Das Vertrauen in die Sicherheitskräfte ist minimal, weshalb immer wieder Gruppen das Recht in die eigene Hand nehmen. So haben sich in den vergangenen Jahren zahlreiche Bürgerwehren gegründet und dem organisierten Verbrechen den Kampf angesagt. Die Grenzen zwischen beiden Seiten verlaufen aber oft fließend. Gleichzeitig häufen sich Fälle von Lynchjustiz, insbesondere in ländlichen Gegenden und in den einkommensschwachen Randgebieten der Städte, wo die Abwesenheit des Staates besonders augenfällig ist.